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关于未来的市场属于探索的讨论:不冒险本身就是最大的冒险

2018-06-04 来源:游戏邦 作者:诚

这也是我们一直问自己的问题:你的用心用力的领域是什么+这个领域有没有挖掘的市场空间+你愿不愿意持续为这个领域全力以赴去探索。

我们追踪过近几年所有的Mobile Game Startup,特别是自带光环有牛逼背景的团队,嗯,高比例死于产品的经验性陷阱(感兴趣的可以回看以前朋友圈的梳理),对于移动端新创公司来说,这句话几乎是最适用的:The future belongs to those who leave safe paths and embrace the new

也是我们聊过无数次的逻辑:不冒险本身就是最大的冒险

比工艺,新创很难抗衡大公司,如果再没有设计突破,那就是资源主导的天下,小型企业瞬间就边缘化了

第二篇

按照AppAnnie的数据回顾:

A,App Store的营收生态年复合增长率在未来的五年将维持在12%+的水准

B,因为B1,App Store营收生态的持续优化 +B2,App Store部分老产品的持续长竞争力和新的竞争力产品的发行,App Store年营收量级在100万美元+的产品在过往的五年中年复合增长率达到了30%+

2017年年营收1000万美元+的产品数564款,2016年这个数据是438款,2015年是257款…这意味着年营收能力在1000万美元+的产品在过去的三年中翻倍了

市场容量的拓展+二八法则在市场容量底下允许的零和博弈+产品需求的迭代演进,让市场仍然出现了非常明确的:新产品向头部晋升的竞争空间

在2017年,已经有564款产品单款营收已经大于1000万美元,这个数值比2016年多了126款;在100万美元到1000美元美元营收区间的产品,2017年比2016年也多了496款

第三篇

游戏的核心体验始终在:A,如何引发沉浸-B,用户的情感释放-C,用户的能动表达-D,关系链的交织和拓展

但表达方式一直在包装迭代

包括我们昨天刚聊的:Battle方式,Social方式,Strategy方式,Emotion方式的探索空间…

对游戏来说,类型和题材下的产品并没有多样性包容特征,而是只会趋向用户喜欢的适应性设计

所以基本上也只有设计才能把自己迭代进二八法则的Winner里(同样的,没有再翻新的Design,Winner很快也就跌出Top行列了)

这也是我们所相信的,与其瞎折腾,不如回到产品的核心设计本身,从本源出发,看看能不能拨开迷雾,然后再努力下能不能看到更大的世界

第四篇

之前MZ的员工最烦恼的公司定位问题:If we are a game company ,where is the second and the third game;If we are an infrastructure company,where is our sales and account management

在CEO Gabe Leydon转身专注到cryptocurrency和real-time技术之后,困扰应该是要解决了:游戏归游戏,技术归技术

而能够拨开这层原先浑浊迷雾的,一定是:2017年下半年,MZ的两款优势产品Game of War Fire Age和Mobile Strike突然同步失去市场感觉了

Data Driven在应验的时候和在不灵光的时候,分水岭就出来了,我觉得Gabe Leydon离任MZ CEO,大概就是最终的博弈反馈

第五篇

取代Gabe Leydon的Kristen Dumont是法务出身,这个和更早前的盛大游戏任命张蓥锋出任CEO,Rovio任命Kati Levoranta出任CEO相似,很显然不像是想在产品层锐意进取,而是寻求更稳妥地过渡

其他的比如当年Zynga找来Maytal Ginzburg,Gree找来Andrew Sheppard,Dots找来Nir Efrat…开拓新产品领域意图就差写明在纸上了

第六篇

相似玩法模型的产品探索,Small Giant Games的Empires and Puzzles可以从小体量营收(刚开始的几个月确实有点小)慢慢优化直到成为资本认可的新营收案例(真正实现了熬到初露峥嵘,就有势可借)而Supercell的Spooky Pop则很快面临不合格的测试淘汰

这基本上也是我们早先聊到的判断:对Top公司来说,追求的是下一个10亿美元级别的产品,如果只是一般成功,对公司的规模和发展效率,可能就意味着错失了再上台阶的失败(把资源用在低投产比的区域导致的机会瓶颈)

而对还在基础阶段博弈的公司来说,一款看起来还不错的产品,就是自己深挖掘以找到机会的筹码

所以,测试阶段一样不是很出众的Empires & Puzzle和Spooky Pop,前者慢慢调试到了敲开成功的大门,后者转眼就成为投产比和规模化的牺牲品

第七篇

标注红线的部分大家都喜欢这个道理【夫夷以近,则游者众;险以远,则至者少。而世之奇伟、瑰怪,非常之观,常在于险远】

但标注绿线的部分则显然麻烦了很多,有非常多苛刻的附加条件【非有志者不能至也。有志矣,不随以止也,然力不足者,亦不能至也。有志与力,而又不随以怠,至于幽暗昏惑而无物以相之,亦不能至也】

单有判断不行,还要有内部执行条件,单有判断力和内部执行条件也不行,还要有外部环境支撑

所以最后,美好的愿景,拆分开来,都是环环相扣,相辅相成的系统元素:判断来自于Leader,执行来自于Team,而发扬光大来自于Partner

第八篇

虽然我们以前把Brain Reynolds界定为在不同游戏载体类型里成功切换的一线典型案例,从Console到PC到Social到Mobile,都能成功转身

但不得不说:产品的探索力,在数十年的职业生涯里,越往后越乏力了

到Dominations已经都不是很顶尖的案例了,在Strategy产品群里,变现更出众的游戏已经很多

以下是早先的朋友圈描述

…………

Brain Reynolds,1967年出生,司职Lead Designer

A,最新作品Dominations,在Nexon体系内激活Big Huge Games老资产以SecretNewCo的名义,重新进军Strategy Games市场,成效:全球大部分市场都进入过Top 10(营收),也是当前最具竞争力的移动策略游戏之一

B,再往前是Zynga游戏Midcore向的主导者,开发出了颠覆业界对Zynga游戏印象的Ftontierville,成效:巅峰期将近4000万MAU,在2010年营收近7000万美元

以上是F2P游戏(Social Game,Frontierville+Mobile Game,Dominations),要知道Brain Reynolds以前是做Paid版PC Game和Console Game的(比如Big Huge Games时代的Rise of Nations,Firaxis Games时代的Sid Meier’s Alpha Centauri,MicroProse时代的Civilization 2)

等于做了一个超级转型

他是2009年加入Zynga的,那时候他的年纪已经超过40岁了

2009年,那时候AAA游戏圈是看不上Social Game的,觉得Social Games的游戏性弱爆了

但他还是切入一个可能让自己掉价的风险领域,并做出让行业刮目相看的Ftontierville(另外一个大转型做出成功产品的是John Romero,Social Game产品Ravenwood Fair,这个家伙也是1967年的)

从Console Game到Social Game到Mobile Game,从Premium到Freemium

都是Chief Game Designer,真正的第一线

什么也挡不住做好产品的心

第九篇

昨天和朋友聊做事的心态,大概以下才是最难执行的部分:

做事环境中,如果有人开出了不合理苛刻条件或用行动做出了让你困扰的倾向,那就意味着这已经成为博弈的基础筹码(且很难调和改变),那纯粹的闹情绪不开心,就是下下策;而上策是你艰难默认同意了这些对你来说很难接受的条件和倾向,然后追加你同意这些苛刻条件的附属前提条件,以达到可能都不开心但都能勉强接受的博弈平衡,在不愉快的博弈里,纯粹只是让自己单向气急败坏而不是找到把双方拉回同一起点重新支撑的平衡点,基本就是最差的事情坏了自己又委屈了的破碎结局

第十篇

#儿童节应景发下之前关于儿童思维的相关阐述# Mike Birkhead认为开发者需要保留孩童般天真烂漫的好奇才有可能思虑天马行空,而对应的四大特征是:

Creativity(强大的创造力)

Clarity(超强的梳理能力)

Adaptability(实践修正能力)

Wisdom(敏锐的市场判断力)

这也是我一直在重复思考的问题:以僵化的纯粹成人理性思考产品是不是正在伤害游戏的有趣成分的挖掘

黄庭坚的《牧童》:

骑牛远远过前村

吹笛风斜隔陇闻

多少长安名利客

机关用尽不如君

第十一篇

我们在F2P环境里最头疼的始终是内容供应不足,但看起来基本上也不会是截图Paradox这种If a game can’t be played for 500 hours we probably shouldn’t be publishing it

能持续运维且让人乐此不彼的F2P游戏,都在营造特定的心理模型:A,输的不服输,归咎于外部元素 B,赢的觉得会一直赢,主要是自己玩得溜

移动端最长盛不衰的类型(Card,Casino,Slot)走的就是这个心理预期模式

设定规则,不断重复,但一直给用户植入幻念:You can always win next time

也就是让用户充满了博弈斗志(输的不服输,再来;赢得觉得会一直赢,接着来)

这个逻辑在Battle Royale里被发挥到了极致

也就是游戏用规则+心理模型引导,让用户适应内容单一供应的重复体验

这也是我们在考虑产品内容供应商不足时一直在推演的部分:好的【游戏规则】+【用户心理引导模型】,可以让单一的内容,披上可重复博弈的外衣…

第十二篇

G5 CEO Vlad Suglobov的产品逻辑:每个领域都有残酷的生存淘汰,做自己最擅长的,才有可能用【专业】+【专注】聚合最优势的力量,做得比竞争对手更出色,然后脱颖而出

Competition is everywhere ,so why not focus on what you know best

Focus is everything

一家产品开发公司,没有自己的产品立足理念,到处滞后性地追逐热点,好像什么都能做,但事实上什么也没做好是很可怕的

能活得很好的公司,基本都有自己的看家本领

网易再探索,根基始终是历史向MMMRPG;腾讯的模式基本在超级流量+优质IP;King在Midcore和Casino的迷狂后基础还是Match 3;Niantic从Ingress到Pokemon Go到传闻中的Harry Potter Wizards Unite妥妥地一脉相承…

这也是我们一直问自己的问题:你的用心用力的领域是什么+这个领域有没有挖掘的市场空间+你愿不愿意持续为这个领域全力以赴去探索